Personalführung im Mittelstand: Vom Gespräch zur Entwicklung

Warum Personalführung im Mittelstand gerade jetzt zum Thema wird

In Österreichs Mittelstand steht ein Generationenwechsel an, der sich in dieser Größenordnung kaum nebenbei bewältigen lässt. Prognosen der KMU Forschung Austria und der Wirtschaftskammer Österreich zufolge benötigen bis 2029 rund 51.000 Arbeitgeberbetriebe eine Nachfolgelösung; daran hängen rund 692.000 Arbeitsplätze.

Eine WKO-Publikation zur Nachfolgestrategie nennt rund 51.500 Unternehmen. Die gemeinsame Studie von Creditreform Österreich und CH Consult zeichnet dasselbe Bild: Bis zum Ende dieses Jahrzehnts muss nahezu jedes zweite mittelständische Unternehmen in Österreich eine Nachfolgelösung finden.

Besonders betroffen sind Oberösterreich und Salzburg; dort steht schon heute mehr als die Hälfte der Betriebe vor einer Übergabe. Der Bedarf reicht über Industrie, Bau, Handel und Dienstleistungen und betrifft damit den gesamten Mittelstand.

Familieninterne Übergaben verlieren an Bedeutung. Wo sie stattfinden, erfolgen sie in 80 Prozent der Fälle ohne finanzielle Gegenleistung innerhalb der Familie.

Anfang 2026 richtete das Bundesministerium für Wirtschaft, Energie und Tourismus gemeinsam mit der Wirtschaftskammer Österreich und der Jungen Wirtschaft eine Nachfolge-Taskforce ein. Zuletzt wechselten 8.202 Betriebe in einem Jahr.

Für mittelständische Betriebe ist Personalführung längst keine reine Verwaltungsaufgabe mehr. Wird ein Betrieb übergeben, verkauft oder von Mitarbeitenden weitergeführt, entscheidet sich der Wert des Unternehmens auch daran, ob Wissen, Kundenbeziehungen und Kompetenzen im Haus bleiben und weiterentwickelt werden.

Führung und Personalentwicklung werden so zum Standortfaktor – für den einzelnen Betrieb wie für die Region. Der Leitfaden setzt dort an: Mitarbeitergespräche machen Entwicklungsbedarf sichtbar und werden zum Ausgangspunkt systematischer Personalentwicklung.

Der Leitfaden folgt drei Bausteinen: Gesprächsformate, Instrumente und Rahmenbedingungen. Gesprächsformate sind das Jahresgespräch, die Zielvereinbarung und die Rückmeldung nach einem Projekt. Instrumente sind die Kompetenzlandkarte, der Entwicklungsplan und die Vereinbarung. Rahmenbedingungen sind Arbeitskosten, Bürokratie, Energiepreise und regulatorische Anforderungen.

Führung zwischen Aufgabenkomplexität und Autonomie

Die Deloitte-Consulting-Studie „Österreichs Industrie im Wandel“ wurde im Auftrag der Wirtschaftskammer Österreich durchgeführt. Im Jänner 2024 wurden dafür mehr als 500 Vertreter:innen aus allen Fachverbänden der Sparte Industrie befragt.

Die Unternehmen leiden unter hohen Arbeits- und Energiekosten, Bürokratie und gestiegenen regulatorischen Anforderungen. 49 Prozent der Befragten sehen Beeinträchtigungen in den Lieferketten, insbesondere durch gestiegene Rohstoffpreise und Inflation, erhöhte regulatorische Anforderungen und die Energiepolitik.

Erste Anzeichen von Produktionsverlagerungen gibt es bereits: Vor allem kostenintensive Teile der Wertschöpfungskette wie Produktion, Bauteilfertigung und Vormontage werden wegen geringerer Arbeitskosten und weniger Bürokratie verlagert. Ein großer Teil der Belastungen – Lohnnebenkosten, Bürokratie, Energiepreise – entzieht sich dem Einfluss einzelner Betriebe.

Deloitte empfiehlt daher Maßnahmen im eigenen Wirkungsbereich. Digitalisierung und Automatisierung sollen helfen, in unsicheren Zeiten flexibler zu agieren; digitale, KI-gestützte Systeme zur Steuerung und Überwachung der Lieferkette können die Resilienz stärken.

Berichtspflichten etwa aus der CSRD lassen sich als Chance für die Transformation der eigenen Geschäftstätigkeit nutzen. Zielgerichtete Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität sollen den Arbeitskräftemangel lindern.

Damit verschiebt sich die Rolle der Führungskräfte. Sie müssen gleichzeitig Kosten im Blick behalten, regulatorische Vorgaben umsetzen, Digitalisierungsprojekte vorantreiben und als Arbeitgeber attraktiv bleiben – und dabei Mitarbeitenden Entscheidungsspielräume lassen.

Genau dieses Spannungsfeld beschreibt eine Studie der FH Oberösterreich mit dem Titel „Führung zwischen Aufgaben-Komplexität und Autonomie“. Sie untersucht am Beispiel von Hochschulen, welche Voraussetzungen professionelle Führung braucht.

In der Beratungspraxis bei Deloitte Österreich liegt der Fokus von Anna Hundstorfer-Wolf auf der Unterstützung der strategischen Ausrichtung, der Transformation der Unternehmenskultur sowie dem begleitenden Change Management. Diese Felder sind konkrete Ansatzpunkte, um aus Gesprächsanlässen systematische Personalentwicklung zu machen.

Anna Hundstorfer-Wolf bei Deloitte Österreich ist auf Führung und Führungskräfteentwicklung, Kompetenz- und Talentmanagement sowie Future of Learning spezialisiert. Für mittelständische Betriebe folgt daraus: Führungskräfteentwicklung und Change-Begleitung gehören ins Kerngeschäft, nicht in die Kategorie „später einmal“.

Diese Felder sind die Instrumente des Leitfadens: strategische Ausrichtung, Transformation der Unternehmenskultur, begleitendes Change Management, Führung und Führungskräfteentwicklung, Kompetenz- und Talentmanagement sowie Future of Learning. Sie werden über Gesprächsformate wie Jahresgespräch, Zielvereinbarung und Projekt-Rückmeldung mit Leben erfüllt.

Vorteile und Herausforderungen bei der Führung im Mittelstand

Vom Gespräch zur Entwicklung: Bedarf ernst nehmen, Kompetenzen aufbauen

Das EPU-Monitoring der KMU Forschung Austria im Auftrag der Wirtschaftskammer Österreich befragte 2024 rund 2.000 Ein-Personen-Unternehmer:innen zu ihrer unternehmerischen Tätigkeit. Rund 60 Prozent aller Unternehmen in Österreich sind Ein-Personen-Unternehmen; besonders groß ist ihr Anteil in den Sparten Gewerbe & Handwerk sowie Information & Consulting.

Diese Zahlen betreffen Ein-Personen-Unternehmen, nicht den Mittelstand. Für die Personalführung im Mittelstand sind sie ein Umfeldindikator, kein Abbild der dortigen Betriebsgrößen.

Die wirtschaftliche Lage ist zwiespältig: Die Umsatzsituation hat sich 2023 verbessert, bleibt aber unter dem Vor-Corona-Niveau, und etwa die Hälfte der EPU befindet sich in einer stabilen Phase. 77 Prozent verzeichnen deutliche Kostensteigerungen, vor allem bei Energie (86 Prozent) und Material (73 Prozent).

78 Prozent der Befragten wünschen sich Unterstützung in Form von Beratung und Weiterbildung. Das Führungsgespräch macht Entwicklungsbedarf sichtbar – im Jahresgespräch, in der Zielvereinbarung, in der Rückmeldung nach einem Projekt.

Die Gesprächsformate sind Jahresgespräch, Zielvereinbarung und Rückmeldung nach einem Projekt. Das Jahresgespräch beantwortet: Wo steht die Mitarbeiterin, wo soll sie hin? Die Zielvereinbarung hält fest, was bis wann gelernt, ausprobiert, übernommen wird. Die Projekt-Rückmeldung liefert den konkreten Anlass.

Bleibt es beim Einzelgespräch, verpufft die Erkenntnis. Führt der Betrieb die Themen weiter, entsteht ein systematisches Vorgehen: Kompetenzen erheben, Lücken benennen, Weiterbildung planen, Talente binden, Verantwortung schrittweise übertragen.

So wird aus einem Gespräch Personalentwicklung – und nicht eine Sammlung unverbundener Einzelmaßnahmen. Ein Mitarbeitergespräch wird zum Entwicklungsplan, wenn daraus eine Vereinbarung wird: Was wird bis wann gelernt, ausprobiert, übernommen?

Instrumente sind die Kompetenzlandkarte, der Entwicklungsplan und die Vereinbarung. Die Kompetenzlandkarte beantwortet: Welche Fähigkeiten braucht der Betrieb künftig, wer hat sie heute, wer kann sie erwerben? Der Entwicklungsplan hält die Vereinbarung fest.

Der regelmäßige, dokumentierte Termin pro Mitarbeiterin und Mitarbeiter schafft die Grundlage. Wichtig ist, dass er unabhängig vom aktuellen Anlass stattfindet und nachverfolgt wird.

Vom Mitarbeitergespräch zur systematischen Personalentwicklung

Nachfolge als Entwicklungschance für Mitarbeitende

Laut der Studie von Creditreform Österreich und CH Consult planen 40 Prozent der Unternehmen eine familienexterne Nachfolge, etwa durch Verkauf an Investoren oder Übernahme durch Management beziehungsweise Mitarbeitende. 34 Prozent der befragten Unternehmerinnen und Unternehmer können sich vorstellen, im Rahmen einer Nachfolge selbst einen Betrieb zu übernehmen.

Damit könnte der Markt für Unternehmensübernahmen an Dynamik gewinnen; Betriebe ohne familieninterne Nachfolge erhalten zusätzliche Perspektiven. Der zeitliche Vorlauf wird regelmäßig unterschätzt.

Aus Sicht von Creditreform beginnt eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge mehrere Jahre vor der eigentlichen Übergabe. Unternehmensbewertung, Finanzierung sowie rechtliche und steuerliche Fragen sollten frühzeitig vorbereitet werden.

„Viele Unternehmer unterschätzen den zeitlichen Vorlauf einer erfolgreichen Nachfolge. Wer erst kurz vor dem Ausstieg mit der Planung beginnt, schränkt seine Handlungsmöglichkeiten deutlich ein. Eine professionelle Vorbereitung und Begleitung des Nachfolgeprozesses erhöht die Erfolgschancen erheblich“, sagt Gerhard M. Weinhofer, Mitglied der Geschäftsleitung bei Creditreform in Wien.

„Die Unternehmensnachfolge zählt zu den komplexesten Phasen im Lebenszyklus eines Unternehmens. Wer frühzeitig plant – auch mit Unterstützung durch externe Expertise –, schafft die besten Voraussetzungen für einen erfolgreichen Generationenwechsel“, sagt Christian Hurek, Partner bei CH Consult in Wien.

Für die Personalführung heißt das: Steht eine Übernahme durch Management oder Mitarbeitende im Raum, muss sie vorbereitet werden – durch gezielte Entwicklung, den Aufbau von Führungs- und Fachkompetenz und Karriereperspektiven, die über Jahre wachsen können.

Nachfolgeplanung wird so zum Instrument der Personalentwicklung: Sie benennt, wer schrittweise in Verantwortung hineinwachsen kann – fachlich, kaufmännisch und in der Führung. Gesprächsformate wie Jahresgespräch und Zielvereinbarung machen den Entwicklungsstand sichtbar.

Personalführung, Kompetenzentwicklung und frühzeitige Begleitung durch externe Expertise greifen ineinander. Nachfolge wird so nicht nur zum Risiko, sondern zur Entwicklungschance für die Menschen im Betrieb.

Als externe Begleitung für Nachfolgeprozesse werden Creditreform Österreich und CH Consult genannt. Bei Deloitte Österreich ist Anna Hundstorfer-Wolf auf Führung und Führungskräfteentwicklung, Kompetenz- und Talentmanagement sowie Future of Learning spezialisiert.

Künstliche Intelligenz: Weiterbildung als Führungsauftrag

Im EPU-Monitoring der KMU Forschung Austria bewerten 45 Prozent der Befragten KI sowohl als Chance als auch als Risiko. Trotz potenzieller Vorteile planen 70 Prozent derzeit keinen Einsatz von KI, nur 10 Prozent setzen KI derzeit im Unternehmen ein, weitere 13 Prozent planen oder testen den Einsatz.

Als Hindernisse gelten mangelnde fachliche Expertise (46 Prozent), Datenschutzbedenken (39 Prozent) und rechtliche Unsicherheiten (37 Prozent). Diese Zahlen sind kein Argument gegen KI, sondern eines für Weiterbildung.

Die genannten Hürden sind zu einem guten Teil Wissens- und Orientierungsfragen – und sie verschwinden nicht dadurch, dass man das Thema liegen lässt. Der Unterstützungsbedarf bei Beratung und Weiterbildung ist hoch, doch die Lücke zwischen Wunsch und tatsächlicher Nutzung bleibt groß.

Für mittelständische Betriebe ist KI-Kompetenz damit eine Führungsaufgabe. Führungskräfte müssen einschätzen können, wo ein Einsatz sinnvoll ist und wo nicht, welche Daten überhaupt verarbeitet werden dürfen und welche rechtlichen Fragen vorab zu klären sind.

Sie müssen Weiterbildung ermöglichen und den Mitarbeitenden die Unsicherheit nehmen. Wer diese Aufgabe an die IT delegiert, überlässt die Richtungsentscheidung einem Bereich, der weder die Geschäftsprozesse noch das Kundengeschäft allein überblickt.

Weiterbildung wird so zum Bestandteil der Personalentwicklung: Mitarbeitergespräche machen KI-Bedarfe sichtbar, Weiterbildungsplanung beantwortet sie. Das gilt auch dort, wo der Betrieb selbst keinen KI-Einsatz plant.

In der Kompetenzlandkarte erhält KI einen eigenen Bereich: fachliche Expertise, Datenschutz und rechtliche Fragen. Das Mitarbeitergespräch klärt, wo Weiterbildung nötig ist. So wird aus einem rechtlichen Risiko ein Entwicklungsziel.

Hindernisse für den KI-Einsatz in mittelständischen Unternehmen

Ein pragmatischer Fahrplan für mittelständische Betriebe

Erstens: frühzeitig planen. Wer eine Übergabe nicht ausschließen kann, sollte den Prozess jetzt aufsetzen – mehrere Jahre Vorlauf sind der Regelfall, nicht die Ausnahme. Dazu gehören Unternehmensbewertung, Finanzierung sowie rechtliche und steuerliche Fragen, aber auch die Frage, ob eine interne Lösung mit Management oder Mitarbeitenden realistisch ist.

Zweitens: Entwicklungsgespräche als fixen Bestandteil etablieren. Ein regelmäßiger, dokumentierter Termin pro Mitarbeiterin und Mitarbeiter – unabhängig vom aktuellen Anlass – schafft die Grundlage. Wichtig ist, dass aus dem Gespräch eine Vereinbarung wird: Was wird bis wann gelernt, ausprobiert, übernommen?

Drittens: Kompetenzen systematisch aufbauen statt punktuell einzukaufen. Wer nur dann weiterbildet, wenn ein Problem brennt, zahlt mehr und verliert Zeit. Sinnvoll ist eine einfache Kompetenzlandkarte: Welche Fähigkeiten braucht der Betrieb künftig, wer hat sie heute, wer kann sie erwerben?

Viertens: Nachfolge- und Karriereperspektiven mitdenken. Wenn eine Übernahme durch Management oder Mitarbeitende möglich sein soll, braucht es Menschen, die schrittweise in Verantwortung hineinwachsen können – fachlich, kaufmännisch und in der Führung. Entwicklung ist hier kein Benefit, sondern Investitionsschutz.

Fünftens: bei Bedarf externe Begleitung nutzen. Beratung und Weiterbildung werden ausdrücklich nachgefragt, und gerade im Nachfolgeprozess erhöht professionelle Vorbereitung und Begleitung die Erfolgschancen erheblich. Externe Expertise ersetzt keine interne Entscheidung, sie verkürzt aber den Weg dorthin.

Genannte Anbieter für Beratung sind Deloitte Österreich, CH Consult und Creditreform Österreich; bei Deloitte ist Anna Hundstorfer-Wolf auf Führung und Führungskräfteentwicklung, Kompetenz- und Talentmanagement sowie Future of Learning spezialisiert. Sie helfen, Themen wie KI, Datenschutz und rechtliche Rahmenbedingungen nicht aufzuschieben, bis der Handlungsdruck übermächtig wird.

Die fünf Schritte verbinden die drei Bausteine: Entwicklungsgespräche liefern die Gesprächsformate, Kompetenzlandkarte und Nachfolgeplanung die Instrumente, frühzeitige Planung und externe Begleitung die Rahmenbedingungen. So wird aus dem Mitarbeitergespräch systematische Personalentwicklung.

Pragmatischer Fahrplan für Personalführung im Mittelstand