Controlling im Mittelstand: Vom Zahlenwerk zur Steuerung

Controlling heißt steuern, nicht kontrollieren

Viele verbinden Controlling mit erhobenem Zeigefinger, Zahlenhülle und Rotstift. Das ist irreführend: Es kommt von englisch to control und heißt nicht „kontrollieren“, sondern „steuern“.

Es geht nicht um Mitarbeiterüberwachung oder gekürzte Budgets, sondern um Informationen: sammeln, analysieren und daraus gezielt Entscheidungen ableiten. Controlling schafft Transparenz. Transparenz ist die Grundlage für Steuerung.

Der Regelkreis: planen, steuern, kontrollieren, informieren

In der Praxis ist Controlling ein geschlossener Regelkreis: Planung, Steuerung, Kontrolle und Information. Die vier Schritte greifen ineinander; keiner funktioniert ohne die anderen.

Am Beginn steht die Planung auf Basis realistischer Ziele. Treten Abweichungen auf, wird aktiv gesteuert – nicht erst am Jahresende, sondern sobald sie sichtbar sind. Kontrolliert wird nicht aus Misstrauen, sondern um frühzeitig reagieren zu können. Entscheidungsträger werden mit den richtigen Informationen zur richtigen Zeit versorgt.

Die Konsequenz: Ein Zahlenwerk, das nur einmal im Jahr betrachtet wird, schließt diesen Kreis nicht. Der Regelkreis braucht einen Rhythmus – in der Regel den Monat.

Vom Zahlenwerk zum entscheidungsreifen Monatsreporting

Buchhaltung und Monatsauswertung liefern die Daten; Controlling macht daraus eine regelmäßige Entscheidungsgrundlage. Die Leitfragen: Was hat sich verändert? Warum weicht die Entwicklung von der Planung ab? Was folgt daraus für die nächsten Entscheidungen?

Die Bausteine sind überschaubar: Monatsreporting mit kaufmännischer Kommentierung, Plan-Ist-Vergleiche, wenige Kennzahlen und ein Forecast. Entscheidend ist das Zusammenspiel: Der Plan-Ist-Vergleich zeigt die Abweichung, die Kennzahl macht sie vergleichbar, der Forecast zeigt die Richtung.

Die Kommentierung macht aus einem Zahlenwerk eine Entscheidungsgrundlage. Eine Abweichung ohne Erklärung bleibt eine Zahl. Erst die kaufmännische Einordnung sagt, ob Handlungsbedarf besteht und wo anzusetzen ist.

Liquidität ist zentral – aber nicht das einzige Steuerungsziel

Liquidität ist ein wichtiger Teil der laufenden Steuerung – aber nicht der einzige. Die Zahlungsfähigkeit ist gemeinsam mit Ergebnis, offenen Posten, Kennzahlen und Forecast zu betrachten, nicht isoliert.

Reine Liquiditätsplanung, der einmalige Aufbau eines Planungsmodells oder akuter Liquiditätsdruck sind eigene Anlässe und lassen sich punktuell bearbeiten. Das laufende Controlling beantwortet darüber hinaus die Frage, ob das Unternehmen auch ertragsmäßig auf Kurs ist.

Wer nur auf den Kassenstand schaut, kann ein Unternehmen mit guter Liquidität und schleichend verschlechtertem Ergebnis führen. Umgekehrt kann eine kurzfristige Zahlungslücke ein gesundes Ergebnis gefährden. Beide Perspektiven gehören in dieselbe Auswertung.

Normativ, strategisch, operativ: die drei Ebenen des Controllings

Controlling ist nicht eindimensional, sondern wirkt auf drei Ebenen. Normatives Controlling legt die langfristige Ausrichtung fest: Werte, Leitbilder, nachhaltige Ziele. Es schafft die strategische Identität des Unternehmens.

Strategisches Controlling befasst sich mit der langfristigen Zielerreichung über drei bis fünf Jahre. Es fragt: Wohin wollen wir? Was verändert sich im Markt? Wo liegen Chancen und Risiken?

Operatives Controlling steuert kurzfristig das Tagesgeschäft. Dazu gehören Budgets, Liquidität, Produktivität und Effizienz.

KMU konzentrieren sich häufig stark auf das Operative; der Alltag gibt das Tempo vor. Ohne Verankerung in normativer und strategischer Ebene fehlt die Richtung: Man wird im Tagesgeschäft immer besser, weiß aber nicht mehr genau, wofür.

Warum KMU ohne laufendes Controlling spät reagieren

Viele KMU agieren stark operativ: Der Alltag gibt das Tempo vor, Entscheidungen fallen aus dem Bauch, Zahlen werden eher im Nachhinein betrachtet. Bei wirtschaftlicher Unsicherheit und starkem Wettbewerb wird diese Vorgangsweise riskant.

Typisch: Die Zahlen sind vorhanden, werden aber nicht regelmäßig verdichtet und kaufmännisch eingeordnet. Umsatz, Kosten oder Ergebnis entwickeln sich anders als erwartet, ohne dass dies zeitnah sichtbar wird. Investitionen, Finanzierungen, Personalentscheidungen und Wachstumsschritte sollen dann auf nachvollziehbaren Auswertungen beruhen – die es so noch nicht gibt.

Genau hier setzt laufendes Controlling an: Es verkürzt die Zeit zwischen Abweichung und Reaktion. Je früher eine Abweichung erkannt wird, desto mehr Handlungsoptionen bleiben offen.

Der Controller in österreichischen KMU: Rollenbild im Wandel

Controlling und die Anforderungen an Controller haben sich in den letzten Jahren gewandelt – ausgelöst durch regelmäßige Turbulenzen und Krisen auf den Finanz- und Kapitalmärkten, national und international. Geht es um Stabilität im Unternehmen, wird die Verantwortung sehr häufig dem Controller übertragen.

Der Wandel kommt einerseits von ständig wechselnden äußeren Einflüssen, andererseits von Veränderungen im Unternehmen selbst. Controller und ihre Instrumente wandeln sich laufend – das Rollenbild ist keine feste Größe, sondern entwickelt sich mit dem Umfeld.

Für Österreich liegt eine empirische Untersuchung vor: Christian Theuermann und Rudolf Grünbichler haben in CFO aktuell 1, Jänner 2014, Seite 22, den Ist-Zustand zu Controllingentwicklung und Kompetenzprofil in österreichischen KMU erhoben. Ausgewählte Ergebnisse zeigen den damaligen Entwicklungsstand und das Anforderungsprofil eines KMU-Controllers in Österreich.

Speziell in KMU steht die Sinnhaftigkeit von Controlling immer wieder zur Debatte. Die Studie greift genau diese Grundsatzfrage auf.

Controlling in Gründung und Wachstum: einfache Instrumente, große Wirkung

Gerade in der Frühphase kann Controlling über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wer die Liquidität nicht im Griff hat, gerät schnell in finanzielle Schieflage – auch bei gutem Umsatz.

Oft genügt ein einfaches Planungsmodell: fixe und variable Kosten, realistische Umsatzannahmen und eine Liquiditätsvorschau. So lassen sich Engpässe frühzeitig erkennen und vermeiden – lange bevor akuter Zahlungsdruck entsteht.

Auch erste Kennzahlen helfen, etwa der monatliche Break-even oder die Kundenakquisekosten. Sie geben Gründerinnen und Gründern eine Grundlage für fundierte Entscheidungen – etwa ob das Geschäftsmodell tragfähig ist, wie viel Umsatz zur Kostendeckung nötig ist und was die Gewinnung eines zusätzlichen Kunden tatsächlich kostet.

Wichtige Kennzahlen für Gründung und Wachstum

Digitalisierung: Unterstützung für Planung und Reporting

Digitale Werkzeuge unterstützen heute Buchhaltung und Controlling. Auch Planungs- und Controllingprozesse werden zunehmend digital abgebildet – eine österreichische Masterarbeit untersucht Planungs- und Controllingprozesse in sozialwirtschaftlichen Organisationen mit Fokus auf unterstützende digitale Werkzeuge.

Die Digitalisierung in Buchhaltung und Controlling ist auch Gegenstand von Studien zur Effizienzsteigerung in Kleinstunternehmen. Der Nutzen: Daten fallen schneller an, Auswertungen lassen sich häufiger und mit weniger manuellem Aufwand erstellen.

Technik ersetzt die kaufmännische Einordnung nicht. Ein digital erstelltes Reporting beantwortet nicht, was eine Abweichung bedeutet und welche Entscheidung daraus folgt. Die Werkzeuge liefern Zahlen schneller – Interpretation und Entscheidung bleiben Aufgabe der Menschen im Unternehmen.

Ein pragmatischer Einstieg für den Mittelstand

Der Einstieg muss nicht mit einem großen System beginnen. Eine praktikable Reihenfolge für KMU: zuerst die Datenqualität sichern, dann ein Monatsreporting mit Plan-Ist-Vergleichen etablieren. Darauf aufbauend wenige aussagekräftige Kennzahlen und einen Forecast nutzen. Die Liquidität in dieselbe Betrachtung integrieren und aus den Abweichungen konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichkeiten ableiten.

Eine wichtige Voraussetzung ist die Datenbasis: Die erforderlichen Buchhaltungs- und Unternehmensdaten müssen in geeigneter Qualität bereitgestellt werden können. Die laufende Buchhaltung und Rechnungslegung bleibt in der Regel bei den zuständigen internen Stellen – Controlling baut darauf auf, ersetzt sie aber nicht.

Wer zunächst ohne sensible Finanzdaten prüfen will, kann mit einem Selbstcheck der eigenen Zahlen starten: Ergebnisentwicklung, Liquidität über einen kurzen Vorschauzeitraum und die vorhandenen Steuerungsinstrumente. Das zeigt rasch, wo die größten Lücken liegen und welcher erste Schritt den größten Nutzen bringt.

Entscheidend ist weniger die Perfektion des Modells als seine Regelmäßigkeit. Ein einfaches Monatsreporting, das tatsächlich jeden Monat erstellt und besprochen wird, bringt mehr Steuerungswirkung als ein aufwendiges Konzept, das in der Schublade bleibt.